パワーハラスメントの判断基準とは - パワハラ指針のポイント

危機管理・内部統制
長瀨 佑志弁護士 弁護士法人長瀬総合法律事務所

 当社のハラスメント相談窓口宛に、新入社員から、上司によるパワーハラスメント被害に遭ったという申告がありました。もっとも、申告内容をみても、上司は新入社員のミスに対して注意や指導をしているだけのようにも思われます。上司が部下に対して注意や指導をしているだけでも、パワーハラスメントに該当してしまうのでしょうか。

 パワーハラスメントの定義や具体例は、パワハラ指針に規定されています。パワーハラスメントは、①優越的な関係を背景とした言動であって、②業務上必要かつ相当な範囲を超えたものにより、③労働者の就業環境が害されるものをいい、被害者の主観で決まるわけではありません。したがって、注意指導がすべてパワーハラスメントに該当するわけではありません。

解説

目次

  1. パワハラ指針の公表
  2. パワーハラスメントの定義
    1. パワーハラスメントの定義
    2. 職場とはどこまでを含むのか
    3. 労働者とは誰を指すのか
    4. 優越的な関係とはどのような関係を指すのか
    5. 「業務上必要かつ相当な範囲を超えた」言動とは何を指すのか
    6. 「労働者の就業環境が害される」とは何を指すのか
  3. パワハラの典型的6類型とその判断例
    1. 身体的な攻撃
    2. 精神的な攻撃
    3. 人間関係からの切り離し
    4. 過大な要求
    5. 過小な要求
    6. 個の侵害
  4. すべての注意指導がパワハラに該当するわけではない
  5. パワハラ発生時の初動対応
    1. ヒアリングの実施
    2. 事実関係の精査
    3. 社内処分の検討
    4. 再発防止策の構築

パワハラ指針の公表

 いわゆる「パワハラ防止法」の制定に伴い、令和2年1月15日、「事業主が職場における優越的な関係を背景とした言動に起因する問題に関して雇用管理上講ずべき措置等についての指針(厚生労働省告示第5号)」(以下「パワハラ指針」といいます)が公表されました。

 パワハラ指針は、労働施策の総合的な推進並びに労働者の雇用の安定及び職業生活の充実等に関する法律30条の2第1項および2項に規定された、事業主が職場において行われる優越的な関係を背景とした言動であって、業務上必要かつ相当な範囲を超えたものにより、その雇用する労働者の就業環境が害されること(以下「職場におけるパワーハラスメント」といいます)のないよう雇用管理上講ずべき措置等について、同条3項の規定に基づき、事業主が適切かつ有効な実施を図るために必要な事項について定めたものです。

パワーハラスメントの定義

パワーハラスメントの定義

 パワハラ指針では、職場におけるパワーハラスメントは、以下のように提示されています。

職場において行われる
  1. 優越的な関係を背景とした言動であって、
  2. 業務上必要かつ相当な範囲を超えたものにより、
  3. 労働者の就業環境が害されるものであり、

①から③までの要素を全て満たすもの

 なお、客観的にみて、業務上必要かつ相当な範囲で行われる適正な業務指示や指導については、職場におけるパワーハラスメントには該当しないとされています。言い方を変えれば、ミスを犯した部下に注意や指導をすること自体は、職務の円滑な遂行上一定程度許容されるといえます。

職場とはどこまでを含むのか

 「職場」とは、労働者が業務を遂行する場所を指します。たとえ通常就業している場所以外の場所であっても、労働者が業務を遂行する場所は「職場」に含まれます。

労働者とは誰を指すのか

 「労働者」とは、いわゆる正規雇用労働者のみならず、パートタイム労働者、契約社員等いわゆる非正規雇用労働者を含む事業主が雇用する労働者のすべてを指します。また、派遣労働者については、派遣元事業主だけでなく、派遣先も事業主とみなされます

優越的な関係とはどのような関係を指すのか

 「優越的な関係を背景とした」言動とは、パワーハラスメントを受ける労働者が行為者に対して抵抗または拒絶することができない蓋然性が高い関係に基づいて行われることをいいます。
 具体的には、以下の類型が「優越的な関係」に基づく行為といえます。

「優越的な関係」に基づく行為の類型

  1. 職務上の地位が上位の者による行為
  2. 同僚または部下による行為で、当該行為を行う者が業務上必要な知識や豊富な経験を有しており、当該者の協力を得なければ業務の円滑な遂行を行うことが困難であるもの
  3. 同僚または部下からの集団による行為で、これに抵抗または拒絶することが困難であるもの

 ここで注意しなければならないことは、パワーハラスメントは、必ずしも上司から部下に対するものだけに限られない、ということです。
 上記②や③にもあるように、同僚同士や、また場合によっては部下から上司に対する言動でも、パワーハラスメントに該当する場合があるといえます。

「業務上必要かつ相当な範囲を超えた」言動とは何を指すのか

 「業務上必要かつ相当な範囲を超えた」言動とは、社会通念に照らし、当該言動が明らかに当該事業主の業務上必要性がない、またはその態様が相当でないものを指します。
 たとえば、以下のものなどが含まれます。

  1. 業務上明らかに必要性のない言動
  2. 業務の目的を大きく逸脱した言動
  3. 業務を遂行するための手段として不適当な言動
  4. 当該行為の回数、行為者の数等、その態様や手段が社会通念に照らして許容される範囲を超える言動

 この判断にあたっては、様々な要素(当該言動の目的、当該言動を受けた労働者の問題行動の有無や内容・程度を含む当該言動が行われた経緯や状況、業種・業態、業務の内容・性質、当該言動の態様・頻度・継続性、労働者の属性や心身の状況、行為者との関係性等)を総合的に考慮することが適当とされています。

 また、その際には、個別の事案における労働者の行動が問題となる場合は、その内容・程度とそれに対する指導の態様等の相対的な関係性が重要な要素となることについてもご留意ください。

「労働者の就業環境が害される」とは何を指すのか

 「労働者の就業環境が害される」とは、その言動によって労働者が身体的または精神的に苦痛を与えられ、労働者の就業環境が不快なものとなったため、能力の発揮に重大な悪影響が生じるなど、その労働者が就業するうえで看過できない程度の支障が生じることを指します。

 この判断にあたっては、「平均的な労働者の感じ方」、すなわち、同様の状況で当該言動を受けた場合に、社会一般の労働者が、就業するうえで看過できない程度の支障が生じたと感じるような言動であるかどうかを基準とすることが適当とされています。
 言い換えれば、被害を訴える者の主観だけで判断されるわけではないことになります。

パワハラの典型的6類型とその判断例

 厚生労働省は、パワーハラスメントの典型例として、以下の6つをあげています 1。なお、この6つの類型は、パワーハラスメントに該当しうるすべての行為を網羅したものではなく、これら以外の行為であれば問題ないということではありません。

ハラスメントの類型と種類

  1. 身体的な攻撃
  2. 精神的な攻撃
  3. 人間関係からの切り離し
  4. 過大な要求
  5. 過小な要求
  6. 個の侵害

 ところで、パワハラ指針では、6つの類型について、典型的に職場におけるパワーハラスメントに該当すると考えられる例と、該当しないと考えられる例が紹介されています。

 以下では、各類型における該当例と非該当例を紹介します。なお、職場におけるパワーハラスメントにあたると判断される前提として、これらの言動が、優越的な関係を背景として行われたものであることが必要となることにはご留意ください。

パワハラ指針における6類型の判断例

類型 具体例 該当すると考えられる例 該当しないと考えられる例
1 身体的な攻撃 暴行・傷害
  1. 殴打、足蹴りを行うこと。
  2. 相手に物を投げつけること。
  1. 誤ってぶつかること。
2 精神的な攻撃 脅迫・名誉棄損・侮辱・ひどい暴言
  1. 人格を否定するような言動を行うこと。相手の性的指向・性自認に関する侮辱的な言動を行うことを含む。
  2. 業務の遂行に関する必要以上に長時間にわたる厳しい叱責を繰り返し行うこと。
  3. 他の労働者の面前における大声での威圧的な叱責を繰り返し行うこと。
  4. 相手の能力を否定し、罵倒するような内容の電子メール等を当該相手を含む複数の労働者宛てに送信すること。
  1. 遅刻など社会的ルールを欠いた言動が見られ、再三注意してもそれが改善されない労働者に対して一定程度強く注意をすること。
  2. その企業の業務の内容や性質等に照らして重大な問題行動を行った労働者に対して、一定程度強く注意をすること。
3 人間関係からの切り離し 隔離・仲間外し・無視
  1. 自身の意に沿わない労働者に対して、仕事を外し、長期間にわたり、別室に隔離したり、自宅研修させたりすること。
  2. 1人の労働者に対して同僚が集団で無視をし、職場で孤立させること。
  1. 新規に採用した労働者を育成するために短期間集中的に別室で研修等の教育を実施すること。
  2. 懲戒規定に基づき処分を受けた労働者に対し、通常の業務に復帰させるために、その前に、一時的に別室で必要な研修を受けさせること。
4 過大な要求 業務上明らかに不要なことや遂行不可能なことの強制・仕事の妨害
  1. 長期間にわたる、肉体的苦痛を伴う過酷な環境下での勤務に直接関係のない作業を命ずること。
  2. 新卒採用者に対し、必要な教育を行わないまま到底対応できないレベルの業績目標を課し、達成できなかったことに対し厳しく叱責すること。
  3. 労働者に業務とは関係のない私的な雑用の処理を強制的に行わせること。
  1. 労働者を育成するために現状よりも少し高いレベルの業務を任せること。
  2. 業務の繁忙期に、業務上の必要性から、当該業務の担当者に通常時よりも一定程度多い業務の処理を任せること。
5 過小な要求 業務上の合理性なく能力や経験とかけ離れた程度の低い仕事を命じることや仕事を与えないこと
  1. 管理職である労働者を退職させるため、誰でも遂行可能な業務を行わせること。
  2. 気にいらない労働者に対して嫌がらせのために仕事を与えないこと。
  1. 労働者の能力に応じて、一定程度業務内容や業務量を軽減すること。
6 個の侵害 私的なことに過度に立ち入ること
  1. 労働者を職場外でも継続的に監視したり、私物の写真撮影をしたりすること。
  2. 労働者の性的指向・性自認や病歴、不妊治療等の機微な個人情報について、当該労働者の了解を得ずに他の労働者に暴露すること。
  1. 労働者への配慮を目的として、労働者の家族の状況等についてヒアリングを行うこと。
  2. 労働者の了解を得て、当該労働者の性的指向・性自認や病歴、不妊治療等の機微な個人情報について、必要な範囲で人事労務部門の担当者に伝達し、配慮を促すこと。この点、プライバシー保護の観点から、機微な個人情報を暴露することのないよう、労働者に周知・啓発する等の措置を講じることが必要である。

 また、パワハラ指針における各類型の参考となる裁判例として、以下の事例があげられます。

身体的な攻撃

【日本ファンド(パワハラ)事件(東京地裁平成22年7月27日・労判1016号35頁)】
会社の上司が、部下を自席に呼びつけて仕事上の話をしていた際、突然激昂して部下の膝を足蹴りにするなどの暴行を行った事案。

【東京都ほか(警視庁海技職員)事件(東京高裁平成22年1月21日判決・労判1001号5頁)】
警視庁の海技職員が、同僚らから、様々な嫌がらせ(名誉毀損・侮辱する内容のポスターの掲示や、シンナー等により接触皮膚炎を起こす可能性が高い体質であるのにシンナーを用いた嫌がらせの実施等)を受けた事案。

精神的な攻撃

【日本ヘルス工業事件(大阪地裁平成19年11月12日判決・労判958号54頁)】
社長ほか役員も多数出席する研修後の全員が出席する懇親会で、本部長が、懇親会終了のスピーチの際、参加者全員の面前において、被害者のことを「頭がいいのだができが悪い」「何をやらしてもアカン」「その証拠として奥さんから内緒で電話があり『主人の相談に乗ってほしい』といわれた」などと発言した事案。

人間関係からの切り離し

【国・京都下労基署長(富士通)事件(大阪地裁平成22年6月23日判決・労判1019号75頁)】
2年以上の間にわたり、複数の女性社員から以下の執拗ないじめや嫌がらせを受けた事案。

  1. 被害者が同僚の女性社員にパソコン操作を教えた際、同人からお礼にケーキをもらったところ、他の女性社員4名から、「あほちゃう」「あれケーキ食べたから手伝ったんやで」などと執拗な陰口を受けた。
  2. 女性社員4名から、勤務時間中のように、毎日のように被害者の悪口を同期らに送信された。
  3. コピー作業をしていた際、目の前で「私らと同じコピーの仕事をしていて、高い給料をもらっている」などと言われた。
  4. 加害者の席が異動によって被害者の席に近くなった際、「これから本格的にいじめてやる」と言われた。

過大な要求

【鹿児島県・U市(市立中学校教諭)事件(鹿児島地裁平成26年3月12日判決・判時2227号77頁)】
教員であった被害者が精神疾患による病気休暇明け直後であるにもかかわらず、校長らは、従来の音楽科および家庭科に加え、教員免許外科目である国語科を担当させ、その他の業務の軽減もなかったという事案。

過小な要求

【神奈川中央交通(大和営業所)事件(横浜地裁平成11年9月21日判決・判タ1085号208頁)】
路線バスを駐車車両に接触させる事故を起こしたバス運転士に対し、営業所所長が、下車勤務として1か月の営業所構内の除草作業を命じた事案。

個の侵害

【豊前市(パワハラ)事件(福岡高裁平成25年7月30日判決・判タ1417号100頁)】
市の職員同士の交際について、同人らの上司である総務課の課長が、当事者である男性職員に対して、「入社して右も左もわからない若い子を捕まえて、だまして。お前は一度失敗している(離婚している)から悪く言われるんだ。噂になって、美人でもなくスタイルもよくない●●(当事者の職員女性)が結婚できなくなったらどうするんだ。」「危険人物」「これまでもたくさんの女性を泣かせてきた」「お前が離婚したのは、元嫁の妹に手を出したからだろうが。一度失敗したやつが幸せになれると思うな」などの発言をして交際に介入したことが、誹謗中傷、名誉棄損あるいは私生活に対する不当な介入に当たるとされた事案。

すべての注意指導がパワハラに該当するわけではない

 以上のとおり、パワーハラスメントの典型的6類型においても該当例・非該当例があるように、およそすべての注意指導が「職場におけるパワーハラスメント」に該当するわけではありません

 「職場におけるパワーハラスメント」にあたるのではないかと過度におそれるあまり、上司や管理職という立場にありながら、部下に対する注意指導を避けることは、上司や管理職としての指導能力を疑われるばかりか、能力不足と評価されるリスクもあります。

 どのような行為がパワーハラスメントに該当し、どのような行為が適切な注意・指導として許容されるかを正しく理解し、労使ともに無用な労務トラブルが発生することがないよう努めましょう。

パワハラ発生時の初動対応

 仮にパワーハラスメントに関する相談が寄せられた場合、企業としては決して放置するべきではありません。企業がとるべき初動対応のポイントを整理すれば、以下のとおりです。

ヒアリングの実施

 パワハラの相談があったにもかかわらず、会社が迅速な対応を怠った場合、不作為を理由として損害賠償責任を負う可能性があります(横浜地裁平成16年7月8日判決・判時1865号106頁、大阪地裁平成21年10月16日判決・裁判所ウェブサイト参照)。そのため、迅速かつ正確なヒアリングを行う必要があります。

 ヒアリングでは、主に以下の事項について確認することが一般的です。その際、「5W1H」を明確にしつつ、時系列に沿ってできる限り詳細なヒアリングを実施します。また、後の処分や紛争などに備えてヒアリング内容を書面化しておくことが大切です。

ヒアリング時の確認事項

  1. 相談者と加害者との関係(職位、指揮命令関係、日常的な接点など)
  2. 問題となっている加害者の言動の内容
  3. 相談者の求める対応・処分の確認(加害者からの謝罪が得られれば足りるのか、処罰まで求めているのか、配置転換の希望など)
  4. 匿名希望の有無
  5. 連絡先の開示の可否

事実関係の精査

 ヒアリングにおいて確認すべき代表的な事項は上記のとおりですが、事実関係の精査にあたっては、関係者からのヒアリングだけでなく、メールや手控えメモ等の客観的資料を収集することも検討する必要があります。

 なお、事実関係を精査した後、就業規則や先例に照らして懲戒処分が必要となる場合や将来の紛争が予想される場合も少なくありません。そのため、事実関係の精査の段階から外部専門家である弁護士に依頼することをおすすめします。

 事実関係を調査するための主なルートとしては、以下があげられます。

事実関係調査の主なルート

  1. 客観的資料の収集(メール、メモ、写真など)
  2. 相談者からのヒアリング
  3. 加害者からのヒアリング
  4. 第三者(同僚等)からのヒアリング

 なお、可能であれば事前に①客観的資料を収集しておき、相談者・加害者の発言内容に客観的資料との矛盾がないか、不自然な点がないかなどを確認しながらヒアリングに臨めるとより効果的です。

 また、③加害者からのヒアリングに際しては、事前に②相談者からヒアリングにおいて匿名希望の有無を確認しておき、加害者からの報復を禁止するなど未然に防止するための手当てをしておくことも大切です。

社内処分の検討

 以上の流れに沿って事実関係を確認した後、相談者の希望や加害者の行為態様の程度に応じて、加害者に対する懲戒処分を検討することとなります。

 その際、就業規則および過去の処分事例を参考にしつつ、バランスを失した処分とならないよう留意する必要があります。

再発防止策の構築

 社内処分の検討まで終えた後、今後同種の事案が生じないように再発防止策を構築します。

 パワーハラスメント対策として一般に行われ、かつ効果的であるとされている対策としては、たとえば以下のものがあげられます。

効果的な再発防止策の例

  1. 管理職を対象にしたパワハラについての講演や研修会の実施
  2. 一般社員を対象にしたパワハラについての講演や研修会の実施
  3. パワハラについての相談窓口の設置
  4. 就業規則等の社内規程への盛り込み
  5. アンケート等による社内の実態調査

 的確なヒアリングの実施や懲戒処分などに必要な事実を漏れなく整理し、効果的な再発防止策を構築することが求められます。

 なお、パワーハラスメント事案を起こした事業主が負う責任等については、「パワハラを起こした企業が負う責任とコンプライアンスリスク - パワハラ防止法の概要」を参照してください。

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